mBank antyinnowacyjny

Dzisiaj jak nigdy będzie osobiście, aczkolwiek nawiązanie do tematyki bloga na koniec się pojawi. Szerszy kontekst opisanej niżej sytuacji pochłaniał mnie przez ostatnich kilka tygodni. Mimo to nie napisałbym tego posta, gdyby nie fakt, że instytucja, o której mowa naśmiewa się w reklamach z konkurencji przedstawiając ją jako “bankozaury” i jawnie sugerując, że to ona właśnie jest ta nowa i innowacyjna. Więc chyba normalnym jest oczekiwanie, że będzie miała innowacyjny na rynku sposób podejścia do klienta. Spróbowałem.

Historia zaczęła się od tego, że potrzebowałem kredyt. Nie jakiś super bardzo duży, ale jak sobie policzyłem i tak dla banku będzie to zysk w wysokości ładnych kilku średnich krajowych. Ze względu na to, że jestem stałym klientem mBanku (między innymi dlatego, że mam alergię na przebywanie w oddziałach bankowych i stanie w kolejkach) pierwsza próba to oczywiście mBank. Prośba o kontakt wysłana przez stronę www, konsultantka oddzwania wtedy, kiedy powinna. Super. Mina zrzedła mi po 2 minutach rozmowy. Okazało się, że mBank nie przyjmie mojego wniosku kredytowego. Dlaczego? Bo za krótko prowadzę działalność gospodarczą. Za krótko o 7 dni, żeby być dokładnym. Za tydzień wniosek mógłbym złożyć, teraz nie. I to był koniec rozmowy. Nieważna była kwota, przeznaczenie, dochody, nic. “Pan zadzwoni za 7 dni to będziemy z Panem rozmawiać, teraz nie.” Ręce mi opadły. Rozumiem, jakby bank przyjął wniosek, rozpatrzył i przysłał mi odpowiedź w stylu przepraszamy, ale ten kredyt jest obarczony zbyt dużym ryzykiem/nie ma Pan zdolności czy cokolwiek innego. Ale odmówić przyjęcia wniosku?

Absurd całej sytuacji polega przede wszystkim na tym, że mBank nie chciał rozmawiać ani sprawdzić jaki to kredyt ani jak on się ma do aktywów czy dochodów. Czyli odmawiając nie mieli pojęcia o jakim zysku dla nich przy jakim ryzyku rozmawiamy. Poza tym, tak naprawdę na TERAZ to ja potrzebowałem decyzję kredytową, pieniądze mogliby mi wypłacić nawet nie 7 a 21 dni później. Tylko o to oczywiście też nikt się nie spytał, lepiej i prościej było powiedzieć, że wniosku ode mnie nie przyjmą "bo taka jest procedura". Dodatkowo zostałem postraszony, żebym nie próbował nawet złożyć wniosku samodzielnie przez internet bo jak to zrobię to złamię jakieśtam regulaminy i mBank na 3 miesiące odmówi mi jakichkolwiek usług kredytowych (czy coś podobnego). W tym momencie zupełnie już odechciało mi się z nimi rozmawiać.

Ok, super-innowacyjny bank ewidentnie nie chce, więc idziemy do “bankozaura”. Druga próba to Santander Consumer. Oni zaczęli bardziej logicznie, czyli od pytania na co kredyt i w jakiej kwocie. Wstępne wyliczenie rat kredytu dostałem od ich konsultanta mailem jakieś 4 godziny od wyrażenia zainteresowania. Nie byłoby w tym może nawet nic dziwnego, gdyby nie fakt że ten mail został wysłany o godzinie 21:46 - trochę mi szkoda p. Krzysztofa, który musiał pracować po godzinach, ale poczułem się doceniony. Wniosek o kredyt - jedna kartka A4, wypełnienie jej przy pomocy konsultanta zajęło jakieś 15 minut. Konsultant popatrzył się na parametry kredytu i po porównaniu wartości “inwestycji”, kwoty kredytu i dochodu netto od razu zaproponował procedurę uproszczoną - sprowadza się do złożenia jednego podpisu. Decyzję kredytową miałem 3 godziny później - otrzymałem ją telefonicznie. Całość trwała niecałe 24 godziny a podejrzewam, że gdyby nie fakt, że w międzyczasie zajmowałem się również innymi rzeczami, można ten czas jeszcze skrócić. Rewelacja.

Morały z tej historii są trzy:

1. Nie wierz reklamom
2. Reklamuj tylko to, co masz w rzeczywistości a nie to jakim chciałbyś być. Bo potem będziesz wyprzedzany przez dinozaury z własnej reklamy. I ktoś to jeszcze na blogu opisze ;-)
   
3. Głębsza refleksja: podczas seminarium SPMP, o którym pisałem wcześniej, panowała zgoda, że innowacje to głównie innowacje przez “małe i”. W tym konkretnym wypadku na przykład innowacje dotyczące procesu i instrukcji obsługi wniosków kredytowych. To, że Santander wykazał się innowacyjnością (czy też w zasadzie zdrowym podejściem) oznacza, że to on właśnie zarobił. Drugi stracił. Przez tak dziwną bzdurę jak ewidentnie błędnie skonstruowany proces obsługi wniosków kredytowych. Takie drobne, małe innowacje w procesach operacyjnych jak widać mogą stanowić o traceniu lub przyciąganiu klientów.

PMO w sposób zwinny

Rok temu opublikowałem tutaj posta na temat wprowadzania zmian w organizacjach metodami zwinnymi:
http://www.wlochowicz.com/blog/2008/05/zwinne-zarzdzanie-zmian-w-organizacji.html

Natomiast parę dni temu znalazłem na PM Hut posta na temat... wprowadzania PMO w organizacji własnie dzięki metodom agile. Cytat:

If you’re building a PMO and have a 3 year plan – drop it now! [...] As you’ve guessed by the article title I am going to suggest that we steal a technique from the software development industry. While I am not an agile expert by any means, there are some very successful practices that you can employ while building and growing your PMO.

Czyli da się. Jest to możliwe nawet do wprowadzania zmian tak rozległych jak PMO w organizacji.

Całość do przeczytania na PM Hut:
http://www.pmhut.com/the-agile-project-management-office-pmo

Innowacja zarządcza

Wśród wszystkich innowacji, które może wprowadzić firma jest jeden typ, który zajmuje miejsce szczególne. Tym typem są tak zwane innowacje zarządcze (mangement innovation).

Mianem innowacji zarządczej określa się innowację polegającą na odejściu od tradycyjnych paradygmatów zarządzania w danej branży lub danym rynku. W wyniku takiej innowacji powstają nowe procesy, praktyki czy też struktury zarządzania pozwalające firmie działać w sposób odmienny od całej konkurencji. Celem takiej innowacji jest to, aby firma po przekształceniach miała znaczącą przewagę konkurencyjną nad innymi uczestnikami rynku.

Przykłady? Każda firma pracująca w systemie projektowym jak ognia unika kar umownych za opóźnienie końca projektu. A co by się stało, gdyby pojawiła się firma, która sama dobrowolnie będzie chciała wpisywać takie kary do umów i to w kwocie znacznie przekraczającej to co do tej pory chciał zamawiający? Większość firm produkcyjnych produkuje pod prognozy sprzedaży, zwykle w perspektywie 6-12 miesięcy. Co by się stało, gdyby dostawca nie wymagał od sklepu prognoz sprzedaży, a i tak zawsze zapewniał mu dostępność towaru? “Wszyscy wiedzą”, że aby zacząć prace nad systemem informatycznym trzeba wcześniej dokładnie zdefiniować wymagania. A co by się stało, gdyby stworzyć proces, który tego nie wymaga? Jaką siłę na rynku miałyby takie firmy? Jak na ich oferty reagowaliby klienci?

Piękno innowacji zarządczej polega na tym, że zbudowana na jej podstawie przewaga konkurencyjna jest niezwykle trudna do skopiowania przez innych uczestników rynku. Z zewnątrz wszystko wygląda bowiem prosto i logicznie, tym niemniej dzięki temu, że jest to odejście od paradygmatu konkurencja nie może skopiować innowacji tylko poprzez skopiowanie praktyk czy procesów. Konkurencja musiałaby również zmienić swój paradygmat zarządzania. A to jest bardzo trudne. I wielu się nie udaje. Najlepszym przykładem są tutaj amerykańskie i zachodnioeuropejskie firmy produkcyjne, które próbują skopiować TPS (Toyota Production System). Niestety, mimo że TPS jest dość dokładnie opisany jego skopiowanie, rozumiane jako uzyskanie takich samych efektów biznesowych, idzie bardzo opornie i nawet jeżeli teraz możemy już mówić o jakichś sukcesach to zajęło to jakby nie patrzeć kilkanaście lat.

Tak więc innowacja zarządcza pozwala zbudować relatywnie trwałą przewagę konkurencyjną. Na tyle trwałą, aby można było bez pośpiechu przygotować kolejną innowację. Niestety ceną za taki komfort jest fakt, że innowacja zarządcza jest niesamowicie trudna do opracowania a jeszcze trudniejsza do wdrożenia. Dokładnie z tych samych powodów dla których tak trudno skopiować ją konkurencji. No ale cóż, tylko odważni i wytrwali zdobędą szczyty...

Jeżeli to kogoś zainteresowało to jedynym znanym mi systematycznym procesem pozwalającym na szukanie i weryfikację pomysłów na innowacje zarządcze są narzędzia myślowe oparte o TOC. Zaś implementacje takich innowacji można znaleźć opisane w Strategy & Tactic Trees opublikowanych przez Goldratt Institute Inc.

Co się działo?

Witam serdecznie po dłuższej niż zwykle przerwie. W jej czasie zdarzyły się dwa ciekawe wydarzenia. 19 marca prowadziłem dyskusje panelową nt. innowacji w ramach spotkania organizowanego przez SPMP we Wrocławiu. Natomiast 24 marca prowadziłem wykład na seminarium PMI dotyczący narzędzi internetowych wspomagających zarządzanie "mniejszymi" projektami.

Dla mnie szczególnie ciekawe było seminarium SPMP nt. innowacji i z tego miejsca jeszcze raz dziękuję p. Bogumiłowi za zaproszenie do dyskusji. Ciekawie było usłyszeć ekspertów prowadzących wykłady, jeszcze ciekawiej posłuchać dyskusji panelowej, której przebieg był zaskoczeniem dla wszystkich, łącznie z prowadzącym :-) Stało się tak głównie ze względu na bardzo aktywny udział publiczności. Najważniejsze dla mnie rzeczy, które pojawiły się w dyskusji zebrałem poniżej.

Po pierwsze, praktycznie każdy z prelegentów zauważył jedną bardzo ciekawą rzecz. Mianowicie w języku polskim traktujemy innowację jako coś, co musi być "duże". Innowacją jest na przykład wprowadzenie na rynek nowego produktu czy też opracowanie nowego materiału. W rzeczywistości natomiast tego typu innowacje stanowią zdecydowaną mniejszość. Większość stanowią innowacje "przez male i" czli drobne usprawnienia, które jednak wdrożone od pomysłu do wersji rynkowej powodują stopniowe zwiększanie się konkurencyjności konkretnych organizacji. Co więcej takie małe innowacje są dużo prostsze do przeprowadzenia, więc być może to właśnie na nich powinniśmy się skupiać zamiast na ciągłym myśleniu i planowaniu jednej, wielkiej, przełomowej innowacji, która kiedyś nadciągnie.

Po drugie po bardzo ciekawej dyskusji wśród publiczności nastąpił konsensus na temat tego, że z obserwacji wynika, że w Polsce nie ma żadnego problemu z kreatywnością i pomysłami na innowacje. Jest natomiast duzy problem dotyczący zarządzania innowacjami rozumianego jako zorganizowany sposób przekuwania pomysłu na wartość biznesową. Tutaj dużo nam brakuje i warto skupić się właśnie na tym elemencie.

Po trzecie ciekawy, aczkolwiek bardzo kontrowersyjny był wątek dotyczący edukacji i tego, czy przez przypadek sposób w jaki kształcimy dzieci i młodzież nie działa przeciw koncepcji budowania gospodarki opartej o innowacje. Czyli mówiąc wprost czy to nie jest tak, że szkoła zabija wszelką innowacyjność i kretywność "produkując" absolwentów, którzy potrafia bardzo dobrze wypełniać pewne reguły działania ale nie są zdolni do stworzenia nowych reguł. Ja mam na ten temat własne przemyślenia, ale na razie odeślę do rewelacyjnej prezentacji na TED o sugerującym tytule "Ken Robinson says schools kill creativity".

Po ostatnie, aczkolwiek najciekawsze muszę powiedzieć, że bardzo pozytywnie zaskoczył mnie przedstawiciel firmy Elektrotim (niestety nie pamiętam nazwiska). Po pierwsze zdrowym podejściem a po drugie tym, że rdzennie polska firma ma tak fajne podejście do świata. Na przykład przeprowadza projekty badawcze z uczelniami. Ale anjbardziej ujęła mnie ta inicjatywa: Elektryzująca pasja. Cytując ze strony "Chcemy inspirować do rozwoju indywidualnej kreatywności i tworzyć podstawy pracy zespołowej. Dlatego też ważnym elementem naszego programu jest konkurs ,Elektryzująca Pasja, który ma na celu wyłonić i nagrodzić prawdziwe talenty. " I faktycznie z tego co opowiadał przedstawiciel Elektrotima takie talenty się znajdują. Dziękujemy i czekamy na więcej. Może w przyszłości polska X-Prize?

O narzędziach, o których mówiłem na seminarium PMI napiszę innym razem.

P.S. A na przyszłość obiecuję, że o wspomnianych wyżej wydarzeniach będę informował PRZED ich terminem a nie PO ;-)

Kosmiczne agilowe innowacje

W pierwszy dzień Świąt na TVN24 wyemitowano bardzo ciekawy reportaż dotyczący oryginalnego konceptu i historii przyznania X Prize. Dla niezorientowanych: nagrodę XPrize w wysokości USD 10 mln ufundował wówczas nieznany biznesmen a miała ona być przyznana pierwszej drużynie, której uda się skonstruować komercyjny statek kosmiczny, który w ciągu 2 tygodni dwukrotnie wyniesie na niską orbitę (100 km) dwie osoby. Miało to otworzyć drogę do kosmicznej turystyki. Nagrodę zdobył w 2004 roku zespół pod kierownictwem konstruktora Burta Rutana. Reportaż cały był arcyciekway, ja zwrócę uwagę na dwie rzeczy.

Jednym z zespołów startujących do XPrize, któremu nie udało się wtedy wygrać, był Armadillo Aerospace. Jego kierownik opowiadał o tym jak przygotowywali się do stworzenia pojazdu. Po pierwsze zespół składał się z ludzi o różnych zainteresowaniach i umiejętnościach, ale wspólnie stanowili całość, która była w stanie zaprojektować i zbudować pojazd. Po drugie pracowali i pracują głównie społecznie, bez znaczącego wsparcia finansowego, więc musieli wymyśleć jak najbardziej efektywny sposób pracy. Sposób ten polegał na tym, że co tydzień budowali prototyp, przeprowadzali próbę oraz następnie zbierali dane i wyciągali wnioski. W następnym tygodniu od nowa. Coś Wam to przypomina? I neich mi ktoś jeszcze raz powie, że agile to tylko software a i to nie każdy. Pewnym wytłumaczeniem skąd metody agile w projektowaniu pojazdów kosmicznych niech będzie fakt, że szefem firmy jest niejaki John Carmack- współtwórca Id Software (Wolfenstein, Doom, Quake, ...). Co ciekawe metody się sprawdzają. Zespół co prawda nie wygrał oryginalnej XPrize, ale za to dwa miesiące temu skasował nagrodę za tzw. poziom pierwszy Northrop Grumman Lunar Lander Challenge. I jako jedyny podszedł to poziomu drugiego, na razie niestety bez rezultatu (szczegóły w wideo na podanej stronie).

Moja druga obserwacja z całego tego reportażu jest natomiast zupełnie inna. Reportaż otworzył mi oczy na to jakie gospodarcze znaczenie miała X Prize. Powstało kilkadziesiąt firm, setki ludzi podjeło wyzwanie i stanęło do walki o nagrodę. Ilość wytworzonej w ten sposób wiedzy, innowacji i produktów naprawdę wysokiej technologii jest nie do przecenienia. Oczywiście były i sukcesy jak i porażki - parę firm zbankrutowało, parę innych bardzo słabo sobie radzi. Jednak patrząc się na całość nie mogę odeprzeć wrażenia, że skutki były więcej niż pozytywne. To wszystko zostało spowodowane przez sumę 10 mln dolarów amerykańskich, czyli mniej więcej 30 mln PLN. To tyle, ile mniej więcej kosztuje wyremontowanie 1 km ulicy w mieście. I znowu pojawia się u mnie to pytanie: dlaczego u nas tak nie można??? Czy nas naprawdę nie stać na te 30 mln, czy też chodzi o co innego? Za wskazówkę niech świadczy fakt, że w Google Lunar X Prize starują obok drużyn z USA taże Włosi, Niemcy, Duńczycy, Szwajcarowie, ale także... Malezyjczycy i ..... Rumuni. Polacy nie :-(

Wdrożenia nowych metod - zadanie domowe

W środowisku osób zajmujących się wdrożeniami systemów zarządzania projektami (chodzi tu o systemy rozumiane jako zestawy procesów a nie oprogramowanie) do rangi anegdoty kultowej urosło podobno prawdziwe zdanie, wypowiedziane przez jednego z konsultantów pod koniec długiego i kosztownego projektu wdrażania nowej metody zarządzania projektami w pewnej firmie (XXX - nazwa metody zarządzania projektami):

“Jak na dziś to wszyscy już rzygają tym naszym XXX, w związku z czym wdrożenie uważam za w pełni zakończone sukcesem!!!”

Hmm. Przypadek wręcz kliniczny, który przypomniał mi się w ramach kolejnej rundy rozważań nad pewnym nieudanym wdrożeniem metod agile. Pytanie brzmi następująco. Jeżeli wdrażamy coś (cokolwiek) nowego w organizacji i jako efekt dostajemy aktywne niezaangażowanie osób do których adresowane było wdrożenie tego czegoś, to o czym to świadczy? Hipoteza jest taka, że po prostu nie odrobiliśmy pracy domowej i wdrożyliśmy rzecz, która jest absolutnie niepotrzebna z punktu widzenia osób zaangażowanych lub mimo, że rzecz jest potrzebna, to sposób jej wdrożenia jest nieadekwatny. Przez rzecz niepotrzebna rozumiem nie pozwalająca jednostkom na osiąganie lepszych rezultatów. Rezultatów mierzonych w sposób taki w jaki się je mierzy dla każdego konkretnego człowieka w tej konkretnej organizacji. Innymi słowy, mówiąc kolokwialnie z wprowadzonej przez nas zmiany człowiek “nic nie będzie miał”.

Oczywiste pytanie to czy każdy musi z tego wdrażanego rozwiązania coś mieć. Jasne, że tak! Bo skoro organizacja jako całość ma na danej nowości zyskać, to dlaczego nie mieliby zyskać poszczególni uczestnicy tej organizacji? Wszyscy uczestnicy. Z jakiego powodu tak często zakładamy, że wdrożenie czegoś nowego musi być robione przeciw ludziom a nie z ludźmi? Czy naprawdę jeżeli wdrażamy coś nowego to musi być tak, że ktoś będzie "rzygał" tym rozwiązaniem? Moja hipoteza jest taka, że absolutnie nie. Jeżeli rozwiązanie jest dobre dla całości organizacji, to musi być sposób, aby skonstruować je tak, aby było dobre dla wszystkich osób w nią zaangażowanych (odwrotnie nie działa). Powtarzam wszystkich. Tylko trzeba ten sposób znaleźć, dokładnie analizując sytuację.

Przed wdrożeniem trzeba odrobić pracę domową i zobaczyć jak zmiany proponowane przez agile mogą pomóc wszystkim innym interesariuszom projektów w organizacji. Ta pomoc musi zwłaszcza być sprawdzona w odniesieniu do miar, którymi mierzona jest efektywność pracy poszczególnych kierowników. Chodzi o to, aby tak skonstruować system zarządzania, że wprowadzenie nowych reguł spowoduje z punktu widzenia poszczególnych jednostek zmiany pozytywne. Bo na przykład będzie łatwiej osiągać właściwe cele lub choćby prezentować wyniki. Jeżeli nie zadbamy o to, aby wszystkim ważnym interesariuszom było łatwiej to osiągniemy efekt podobny do wyrażonego w przytoczonym cytacie. I osoby aktywnie niezaangażowane we wdrożenie, powodujące realne zagrożenie jego powodzenia.

Stąd, jak już kiedyś pisałem, jednym z większych błędów jakie można zrobić przy wdrażaniu agile jest wdrożenie samych tylko procedur. Trzeba zmienić jeszcze także inne elementy organizacji. A to jak je zmienić i na jakie, tak aby spowodować z jednej strony akceptację, a z drugiej zakładany efekt biznesowy to już jest zadanie domowe dla tych, którzy agile wdrażać będą. I gwarantuję dwie rzeczy:

1. nie jest to proste
2. nie ma gotowych rozwiązań (porównaj).

Innowacyjność po polsku...

Niestety tym razem chodzi tylko o to, że przetłumaczona na język polski. Jakiś czas temu napisałem tu wpis "Dlaczego nie u nas?" na temat tworzenia w USA wysoce innowacyjnych projektów z budżetem ~50 USD.

Ostatnio dostałem od Radka informację (dziękuję), że opisana tam sesja z TED jest już dostępna z polskim tłumaczeniem. Razem z informacjami o innych ciekawych projektach umieszczona jest na mindblowing.pl: http://mindblowing.pl/?p=81

Innowacje organizacyjne

Na początek trochę teorii i rozważań "podstawowych".

Świat jest przez nas opisywany za pomocą pewnych reguł. Stałych i niezmiennych. Te reguły określają to w jaki sposób działa świat (np. masy się przyciągają). Na podstawie reguł, które naszym zdaniem opisują świat, tworzymy pewnego typu metody i procedury, które są niczym innym jak zastosowaniem tychże reguł do konkretnego środowiska (np. szklankę stawiamy na stole a nie obok stołu - bo spadnie, co wynika wprost ze wspomnianej wcześniej reguły).

Przy takim spojrzeniu na organizacje działające w świecie rzeczywistym możemy założyć, że są dwie metody wprowadzania innowacji w organizacji. Pierwszy to zmiana metod i procedur. Po prostu jak chcemy wprowadzić coś nowego to zaczynamy od tego, że zmieniamy sposób działania ze starego na nowy. Następnie sprawdzamy czy nowy sposób działa lepiej czy gorzej, oczywiście względem pewnego konkretnego wskaźnika, który powinniśmy wyznaczyć zanim cokolwiek zaczniemy zmieniać. Ten sposób nazywa się często z angielska learning-by-doing.

Jest też drugi sposób wprowadzania innowacji, który o ile dobrze kojarzę nazywa się learning-by-understanding. Ten sposób zakłada, że zanim zaczniemy zmieniać cokolwiek w metodach i procedurach powinniśmy przeanalizować reguły, które rządzą danym kawałkiem rzeczywistości. W tym zwłaszcza upewnić się, czy to co wydaje się nam regułą opisującą daną rzeczywistość na pewno nią jest. Można tu zastosować metodę naukową. Dopiero jak mamy wystarczająco dobre reguły, to na ich podstawie konstruujemy metody i procedury. Tak aby wypełniały te zidentyfikowane reguły w konkretnym środowisku.

Powyższe uwagi są uwagami ogólnymi, ale jak najbardziej stosują się do agile a tak konkretnie do wdrażania metod zwinnych w organizacjach. Wielkim błędem jest wdrażanie metod "bo tak wszyscy robią", czy z innych tego typu powodów. A tak niestety często się dzieje. Niestety. To jest typowe podejście zmiany procedur i metod oraz później modlenia się o rezultaty. Stosując nielubiane przez mnie porównania wojskowe jest to podobne do radzieckiego "rozpoznania bojem". Ze względu na historycznie przetestowany poziom strat własnych podejście jest bardzo niezalecane. Zalecane jest za to sprawdzenie jakie reguły obowiązują w danym wycinku rzeczywistości, w którym porusza się dana organizacja. Dopiero na tej podstawie można skonstruować zestaw metod i procedur, które wdrożone przyniosą dokładnie taki efekt jak spodziewany.

To, co opisałem powyżej jest jedną z przyczyn dla której nie słyszałem o udanym wdrożeniu metod zwinnych, które było przeprowadzone ściśle według książki. Po prostu książki opisują pewną wiedzę ogólną a każda z organizacji działa w trochę innym otoczeniu, więc zestaw praktyk i metod musi być inny (choć reguły mogą, ale nie muszą, być takie same). I stąd właśnie do wdrożenia metod zwinnych często firmy potrzebują pomocy z zewnątrz - aby ktoś bezstronny "obejrzał" daną organizację i pomógł zdefiniować właściwe działania.

Zarządzanie innowacją - skąd się biorą pomysły?

Dzisiaj krótko, ale na temat bardzo interesujący. Wszyscy wokoło chcą teraz nagle zarządzać innowacjami. I fajnie. Niech się gospodarka rozwija nie tylko w oparciu o doskonałość operacyjną, ale także o nowe rozwiązania. Problem jaki widzę jest taki, że podejście do innowacji nawet w poważnych firmach jest dość mało poważne. Najlepiej widać to na przykładzie procesu zbierania pomysłów na nowe innowacje. Zwykle sprowadza się to do powołania jakiegoś "oficera innowacji", którego zadaniem jest zbieranie pomysłów od pracowników. Ta sama osoba odpowiedzialna jest za zorganizowanie mniej lub bardziej formalnej oceny przysyłanych pomysłów oraz późniejsze wdrażanie w życie tych, które ocenę przeszły pozytywnie. Czy to działa? Tak, i nawet są jakieś efekty - zwykle w postaci dziesiątek, jeżeli nie setek pomysłów od pracowników, które nigdy nie zostały wdrożone.

Przedstawione podejście, poza oczywistą taką zaletą, że działa, ma jeszcze dwie poważne wady. Po pierwsze nie ukierunkowuje pracowników na szukanie rozwiązań konkretnych problemów. Zgłaszane pomysły zwykle proponują usprawnianie wszystkiego po kolei zamiast tych rzeczy, które najbardziej bolą i uniemożliwiają rozwój. A takich rzeczy jest relatywnie mało. Według Teorii Ograniczeń zresztą tylko jedno. Ukierunkowanie całej kreatywności pracowników w jedno tylko miejsce będzie miało zdecydowanie lepszy rezultat niż zbieranie, czy jeszcze gorzej realizowanie, pomysłów na ślepo. Wyzwanie jakie tu się kryje to konieczność przeprowadzenia wnikliwej analizy przedsiębiorstwa przed wytyczeniem tematyki, w której miałyby nastąpić innowacje. A to jest trudne. Dużo trudniejsze od wyznaczenia "oficera innowacji".

Druga wada jest z zupełnie innego poziomu. Otóż chodzi w skrócie o to, że zbieranie pomysłów jest dużo bardziej efektywne nie na zasadzie "pomysły luzem", ale na zasadzie reakcji na konkretne wydarzenia. Na przykład takim wydarzeniem jest... nieoczekiwany sukces. Jeżeli organizacja odniosła sukces, który nie był spodziewany to należy się jak najszybciej zainteresować powodami, dla których ten sukces został osiągnięty. Ostatnio leci taka reklama z pralkami: firma sprzedaje dużo pralek w Indiach i pracownik jedzie na miejsce zobaczyć dlaczego, okazuje się, że Hindusi w tych pralkach mieszają soki. Teraz można oczywiście obśmiać Hindusów, jacy oni głupi, ale można też lekko zmienić projekt urządzenia i wprowadzić mieszarkę do soków. A następnie zarobić krocie. Cała sztuka polega na tym, żeby to było odpowiednio zapisane w procesach firmy. tak, aby tego rodzaju innowacje nie stanowiły szczęśliwego trafu, ale były efektem skodyfikowanego, powtarzalnego procesu.

Zarządzanie innowacjami – podstawy

Dzisiaj kilka słów na temat, który nie był do tej pory często poruszany na tym blogu, a w przyszłości mam zamiar pisać o nim więcej. Dotyczy zarządzania innowacjami, czyli jakby nie patrzyć tytułowego problemu tego bloga.

Na początek trochę o podstawach. Wiele osób twierdzi, że zarządzanie innowacjami w ogóle nie jest możliwe. Jako powód podawane jest zwykle to, że innowacje są czymś tak nowym i kreatywnym, że w przypadku organizacji nie jest możliwe stworzenie systemów i narzędzi, które umożliwiłyby zarządzanie innowacją. Taki punkt widzenia oznacza traktowanie innowacyjności jako tego, co przytrafiło się Archimedesowi: czyli siedzenia w wannie i krzyczenia w odpowiednim momencie „eureka”. Na szczęście w przepadku przedsiębiorstw i firm dochodzenie do innowacyjnym rozwiązań odbywa się w zupełnie inny sposób, nie mający nic wspólnego z przedstawionym pojmowaniem innowacji.

Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwach to wbrew pozorom ściśle zdefiniowany proces (tak, proces) mający swoje cele i mierniki. A tak dokładnie każda firma chcąca zarządzać innowacjami prędzej czy później będzie zmuszona do stworzenia systemowych rozwiązań pozwalających na dokonywanie trzech głównych grup działań:

• Identyfikacja pomysłów
• Ocena pomysłów
• Wdrażanie rozwiązań

W organizacjach naprawdę skutecznych pod względem innowacji te trzy grupy działań są świadomie zidentyfikowane i opisane za pomocą procesów. Na czym polegają te grupy działań?

Identyfikacja pomysłów to wszelkie działania prowadzące do spisania pomysłów i koncepcji możliwych do wprowadzenia w organizacji. Mogą to być wszelkiego typu pomysły od tego jak usprawnić pracę na jakimś stanowisku po pomysły na nowe produkty. Co jest ważne, to zbieranie pomysłów musi być dokonywane w pewien standardowy sposób. Wbrew pozorom to da się zrobić i jest to w miarę proste. System powinien być skonstruowany tak, aby wręcz wymuszał myślenie o możliwościach innowacji w konkretnych punktach działania firmy, tam gdzie potencjał zauważenia możliwości innowacji jest największy.

Ocena pomysłów to działanie polegające na wyborze spośród zidentyfikowanych możliwości tych, które są najlepsze z punktu widzenia firmy. Tutaj najważniejsze jest, aby wiedzieć jakie są kryteria wyboru oraz jaki jest proces oceny. Chodzi o to, aby zapewnić sobie możliwość wskazania akurat tych, które naprawdę są najkorzystniejsze w taki sposób, aby mieć przejrzystość procesu. Brak przejrzystości prędzej czy później spowoduje spadek liczby generowanych pomysłów.

Trzecia grupa działań to wdrażanie rozwiązań. To nic innego jak projekty wprowadzania innowacji. I tutaj mała, ale bardzo ważna uwaga. Projekt wprowadzania innowacji nie powinny być realizowane w taki sam sposób w jaki realizujemy „zwykłe” projekty w firmie. Projekty innowacyjne mają zupełnie innych charakter i dlatego procesy według których są realizowane również powinny być inne.

Jak widać wszystkie trzy grupy działań są logiczne i mogą być w prosty sposób opisane procesowo. Do tychże procesów należy następnie przypisać odpowiednie miary i osoby odpowiedzialne za realizację. Później wystarczy je „tylko” wdrożyć i kontrolować. Wtedy będzie można powiedzieć, że dana firma faktycznie zarządza innowacjami. I nie ma to nic wspólnego z czekaniem na „eureka” dobiegające z wanny…

P.S. Po ponownym przeczytaniu tego, co powyżej zdałem sobie sprawę, że stopień prawdziwości zawartych wyżej stwierdzeń bardzo zależy od tego, w jaki sposób zdefiniujemy innowacje. Teraz już nie ma na to czasu, ale będzie to tematem któregoś z następnych wpisów.

Jak upowszechnić ideę, czyli dlaczego zostanie tylko SCRUM

Witam po dłuższej przerwie wakacyjnej. W każdym razie żyję i teraz już postaram się wrócić do zwykłej częstotliwości pisania.

Na początek temat tylko z pozoru odległy od głównej tematyki tego bloga. W trakcie wakacji kilkukrotnie powróciło do mnie zagadnie czynienia nowej idei popularną. Chodzi o sytuację, kiedy mamy nową (innowacyjną) ideę i chcemy ją upowszechnić. Niektórzy puryści powiedzą w tym momencie, że to nic trudnego, po prostu trzeba tą ideę sprzedać używając „zwykłych” metod marketingu i sprzedaży, postępując podobnie jak z każdym innym produktem. Być może mają rację. A nawet mają ja na pewno. Ale ja się zacząłem zastanawiać nad czymś innym. Jaka powinna być konstrukcja systemu, w którym krąży rzeczona idea, aby tenże system był w stanie w sposób najbardziej skuteczny upowszechnić tą właśnie ideę wśród firm (uwaga to ważne: mówimy o upowszechnieniu wśród organizacji komercyjnych).

Czyli sytuacja wyjściowa jest następująca: mamy nową, dobrą ideę, czyli na przykład agile project management i chcemy, żeby koncepcja ta przedostała się do świata firm i była tam używana. Jaki system zbudować, aby to było możliwe?

Jeden z modeli takowego systemu, który służy upowszechnianiu idei został mi zasugerowany przez Marka Kowalczyka. Po drobnych zmianach system ten, nazwany przeze mnie „modelem guru”, wygląda mniej więcej tak:

W centrum tego modelu stoi „guru” – osoba, która jest niekwestionowanym autorytetem jeżeli chodzi o daną koncepcję, czy też ideę, najczęściej jej twórca. Osoba ta najczęściej przekazuje swoje idee poprzez książkę swojego autorstwa, która zawiera jedynie właściwą wykładnię tego, co jest treścią idei. Książka najczęściej nie jest jedna, tylko robi się z tego cykl, każda następna prezentująca kolejną odsłonę idei. Książka jest głównym nośnikiem marketingowym, pozwalając dotrzeć do masowego odbiorcy za bardzo sensowne pieniądze (dla odbiorcy). Te osoby, które po przeczytaniu książki zainteresuje idea są następnie zachęcane do odbywania spotkań z „guru” lub osobami przez niego wskazanymi, na których to spotkaniach można zgłębić kolejne tajniki wiedzy. Całą tą machinę aktywnie wspiera sieć społeczna zbudowana wokół idei. Sieć taka zwykle opiera się o jakąś formę portalu webowego lub sieć stowarzyszeń/klubów w których spotykają się osoby zainteresowane tą właśnie ideą. Sieć ta ma zwykle jakiś sposób na wyróżnienie swoich członków spośród innych ludzi. Takim sposobem są na przykład wszystkiego typu gadżety reprezentujące idee: teczki, koszulki, kubki, zakładki do książek, etc. Zwykle sprzedawane po cenach absurdalnie wysokich.

Model powyższy został w praktyce zaimplementowany i sprawdza się znakomicie w pewnych przypadkach. Przykładami „guru” i stojących za nimi idei rozpowszechnianych w takim modelu są między innymi: Stephen Covey (7 nawyków skutecznego działania), Robert Kiyosaki (Bogaty Ojciec), Anthony Robbins (The Power Within) czy w końcu David Allen (GTD). Wymienione przykłady dowodzą, że model ten działa i w oparciu o niego można skonstruować sprawnie działający mechanizm szerzenia idei i (przy okazji) zarabiania pieniędzy.

Wymieniony model ma jednak dość znaczącą wadę. Otóż nigdzie nie ma dowodów na to, że pozwala on w sposób efektywny sprzedawać idee do firm. Wszystkie wymienione koncepcje są nakierowane na sprzedaż dla jednostek a nie dla organizacji. Mimo, że może nawet wystąpić sytuacja kiedy to firma płaci za seminarium GTD czy dowolne inne to nadal cały czas ta idea jest sprzedawana poszczególnym osobom w ramach organizacji. Czy ktoś kiedyś słyszał, żeby firma działała według 7 nawyków, aby według GTD albo czegoś podobnego? Nie. Firmy działają według Lean, CMMI, SixSigma, ISO, PMI czy Prince2 . W tym momencie mnie tknęło. Następnym logicznym pytaniem jest bowiem: czy te wszystkie koncepcje też mają wspólny model wokół którego się obracają? Analiza wykazała: mają.

„Model standardu” jest drugim modelem upowszechniania idei, który sporządziłem próbując dokonać reverse engineeringu na koncepcjach odnoszących największe sukcesy w firmach. Takich, które zostały już wielokrotnie wdrożone i które są znane większości osób zaangażowanych w daną działkę przemysłu. „Model standardu” prezentuje się w sposób następujący:

Zgodnie z nazwą w centrum modelu jest standard. Koniecznie spisany, dostępny albo za darmo, albo (częściej) w postaci płatnego wydawnictwa. Standard ten jest oficjalnie opracowany i utrzymywany przez pewną organizację, która jest zwykle pomysłodawcą idei. Ta sama organizacja zajmuje się certyfikacją, która jest kolejnym elementem modelu. Organizacja, która wymyśliła ideę rości sobie prawo do oceniania i certyfikowania z zakresu propagowanej idei. Odbywa się to zwykle dwutorowo. Po pierwsze organizacja może przetestować i certyfikować poszczególne osoby/organizacje pod kąte tego jak dobrze znają one dany standard. W ten sposób powstają wszystkie dyplomy, certyfikaty, stopnie dojrzałości itp. Drugi zakres działania organizacji certyfikującej jest jeszcze ciekawszy: dotyczy certyfikacji organizacji, które mogą propagować standard dalej. Czy organizacja, która wymyśliła pierwotną ideę, daje swoistą licencję innym organizacjom na propagowanie tej właśnie idei. Zauważyłem zresztą, że bardzo rzadko ta organizacja, która wymyśliła ideę sama dostarcza np. wiedzę z jej zakresu. Ona wynajmuje do tego „niezależnych”, certyfikowanych dostawców. Cudzysłów jest dlatego, że ci dostawcy są w 100% zależni od organizacji certyfikującej, gdyż brak ich uznania, cofnięcie certyfikatu w większości wypadków skutkowałby natychmiastowym wypadnięciem z rynku. Na koniec jako element propagowania idei jest jeszcze coś takiego jak sieć kontrahentów. Chodzi tu o to, że organizacje certyfikujące poprzez swoich „niezależnych” dostawców często wymuszają na przedsiębiorstwach, że w momencie implementacji standardu będą „namawiać” swoich partnerów do przyjęcia tego samego standardu. „Właśnie wdrożyliśmy ISO i aby utrzymać wymaganą jakość oczekujemy, że za 6 miesięcy wszyscy nasi dostawcy też wdrożą ISO”. Działa rewelacyjnie, zwłaszcza jak pierwszym podmiotem, który tak mówi jest organizacja rządowa udzielająca zleceń (przypadek PMI, Prince2 czy CMMI).

Jaki jest powód tego, że „model standard” jest znacznie skuteczniejszy w sprzedawaniu idei do firm niż „model guru”? Według mnie klucz leży w modelu potrzeb Maslowa a konkretnie w drugiej kluczowej potrzebie każdego człowieka, czyli potrzebie bezpieczeństwa. W tym wypadku bezpieczeństwa zawodowego menedżera, który podejmuje decyzje o wdrożeniu danej idei. W przypadku „modelu guru” idea taka nie jest dla niego bezpieczna, gdyż opiera się o konkretnego, jednego człowieka. Czy jakikolwiek wysoki szczeblem menedżer pozwoli, żeby jego firma opierała się o idee jednej jednostki, jednego człowieka? Nie. Zupełnie inaczej natomiast wygląda sytuacja, kiedy mamy wdrożyć znany na rynku standard wspierany przez „niezależną” instytucję certyfikującą i „niezależnych” dostawców wiedzy. Zresztą tych dostawców jest wielu w odróżnieniu od „modelu guru”, gdzie zwykle dostawca jest jeden (firma założona przez twórcę idei).

I tak na koniec. Dlaczego piszę o tym na tym właśnie blogu? Otóż próbowałem przeanalizować sobie w jaki sposób próbuje się upowszechniać koncepcje agile project management. Wydaje mi się, że do tej pory wszystkie koncepcje agile były upowszechniane w sposób przypominający „model guru”. Dwa najbardziej jaskrawe przypadki to Alistair Cockburn z jego metodami Crystal oraz Ken Schwaber i SCRUM. Upowszechnianie idei w ten sposób jakoś szło. Ken Schwaber, Mike Cohn oraz Esther Derby, jako jedyni spośród „guru” agilowych, zdecydowali się jednak powołać Scrum Alliance. „Niezależną” organizację trzymającą pieczę nad standardem oraz certyfikującą „niezależnych” dostawców. Jeżeli moje rozważania są poprawne oznacza to, że prędzej czy później, ale raczej prędzej SCRUM upowszechni się jako jedyna słuszna metoda zwinnego zarządzania projektami.

Sztuka odmawiania

Innovation is not about saying yes to everytnig. It's about saying NO to all but crucial features.

Innowacja nie polega na akceptowaniu wszystkiego. Polega na odrzucaniu wszystkich oprócz absolutnie niezbędnych funkcjonalności

Kto to powiedział? Steve Jobs. Kto jak kto, ale on akurat wie co to innowacyjność. Przeczytałem to zdanie w doskonałej zresztą książce "Getting Real". I mnie olśniło. To jest aż tak proste a jednocześnie aż tak skomplikowane do zastosowania. Innowacja jest czymś, co w absolutnie nowy sposób rozwiązuje istniejący, konkretny problem świata rzeczywistego. Dlatego nie jest sztuką wymyślać tysiące nowych funkcjonalności naszego produktu, które kiedyś, być może zostaną użyte przez pół promila użytkowników. Sztuką jest tak wymyślić kilka podstawowych rzeczy tak, aby wnosiły one istotne zmiany w życie naszych klientów. Parafrazując to, co kiedyś pisał na swoim blogu Alex Barszczewski chodzi o to, aby za pomocą 4% rzeczy osiągnąć 64% rezultatów (podwójna zasada Pareto). Teraz prawdziwa trudność polega na tym, że nie tylko trzeba potrafić wytworzyć te 4% co spowoduje 64% oczekiwanej wartości dodanej, ale także, a w zasadzie przede wszystkim, należy te właśnie 4% wprowadzić do produktu jako pierwsze. Jeszcze więcej: w zasadzie powinno się wprowadzić tylko te 4% i nie martwić się o resztę. Pomyślcie, jeżeli 4% naszej funkcjonalności generuje 64% wartości dodanej dla klienta ostatecznego to jak bardzo uzasadnione ekonomicznie jest tworzenie pozostałych 96%???

Jeżeli takie podejście jest słuszne (brzmi logicznie), to oznaczałoby, że posiadanie skutecznego sposobu ustalania co jest a co nie jest ważne z punktu widzenia klienta ostatecznego naszego produktu jest dla firmy kluczem do tego, czy jest ona innowacyjna czy nie. Innymi słowy nawet ponadprzeciętna zdolność do wytarzania produktów będzie mało przydatna i/lub nieefektywna ekonomicznie, jeżeli nie będziemy wiedzieli co wytworzyć oraz gdzie zatrzymać się w naszym tworzeniu. Znów są to pytania warte miliony. Krótka analiza i przeszperanie pamięci wykazało, że metody zwinne mają mechanizm wyboru funkcjonalności zaimplementowany same w sobie. Opisywałem go tutaj. Czy jest wystarczający? Kiedyś myślałem, że tak. Teraz jak już jasno widać jak bardzo kluczowy jest to proces zaczynam mieć wątpliwości, czy nie mógłby on być zastąpiony czymś skuteczniejszym. Mimo wszystko, sam fakt że istnieje on, choćby w szczątkowej formie, oznacza , metody zwinne wspierają innowacyjność. W odróżnieniu od metod, które na wartość biznesową uwagi nie zwracają żadnej.

Zadanie domowe do przemyślenia: jaki jest w Twojej organizacji system (tak, system – to jest zbyt ważne, aby opierać się tylko na przeczuciu jednej czy drugiej osoby) określania tego, co wnosi jak dużą wartość dla Waszych klientów?

Dlaczego nie u nas?

Witam po miesięcznej przerwie. Co było powodem może wyjaśnię kiedy indziej. Dzisiaj coś na temat innowacyjności. Zobaczyłem i od paru dni nie mogę wyjść ze zdziwienia. Chodzi o ten filmik zaprezentowany w ramach TED Talks:
http://www.ted.com/index.php/talks/view/id/245

Dla tych którym nie chce się oglądać streszczenie: Johnny Lee pokazuje jak za pomocą bezprzewodowego kontrolera Wii (USD 40) oraz diod podczerwonych (USD 10) skonstruował interaktywny whiteboard oraz technikę trójwymiarowej prezentacji obrazu. Zwłaszcza to drugie robi niesamowite wrażenie (więcej i dokładniej tutaj).

A teraz coś co nie daje mi spokoju od kilku dni. Jaka jest przyczyna tego, że takie innowacje powstały w USA na Carnegie Mellon University a nie gdziekolwiek w Polsce? Zwykle w takich wypadkach mówi się o pieniądzach i niedoinwestowaniu nauki. Niestety, w tym wypadku ta wymówka odpada: cały sprzęt kosztował USD 50, reszta to zwykły PC & czas na napisanie software. Odpada argument finansowy, bo nie wierzę, że naszej nauki nie stać na wydatki rzędu 200 PLN. Chyba brakuje nam więc czego innego. Pamiętam jak dzisiaj, że ładnych kilka lat temu jak chciałem robić doktorat usłyszałem na mojej uczelni "ale wie Pan, doktorat to nie jest od tego, żeby rozwiązywać jakieś problemy techniczne, tylko od tego aby poszerzać dziedzinę nauki". Cóż, Johnny Lee nic nie poszerzył za to od momentu powstania prototypu w jego laboratorium do momentu komercyjnego wdrożenia minęło... 5 miesięcy (o czym niżej). Mam dziwne wrażenie, że u nas trzeba zmienić system, bo jeżeli nie potrafimy poradzić sobie z innowacją za 200 PLN to na pewno nie będziemy potrafili poradzić sobie z innowacją za 200 000 000 PLN. Czuję się wściekły i bezsilny. Jeszcze raz: jaka jest przyczyna, że to nie powstało u nas?

Ciekawe jest też w jaki sposób rzeczony Johnny Lee poinformował świat o swojej innowacji i doprowadził do jej komercjalizacji. Otóż film z doświadczenia opublikował na... Youtube (tutaj konkretnie). Koszt: USD 0 (zero). Film obejrzał człowiek z Electronic Arts. Muszę tłumaczyć do było dalej??? 5 miesięcy.

Co sprawia, że u nas tak nie można?

Odpowiedź jest warta miliardy i przyszłość naszego kraju.

Zarządzanie innowacjami jest łatwe!!!

A konkretnie: zarządzanie projektami innowacyjnymi nie jest trudniejsze od projektów nie-innowacyjnych. Taki długi tytuł nie zmieściłby się na stronie. Przechodząc do konkretów:
Zupełnie nie rozumiem, dlaczego przyjęło się, że zarządzanie projektem wysoce innowacyjnym jest dużo trudniejsze niż zarządzanie projektem „standardowym”. Fakty przeczą takiemu twierdzeniu i jedyne, co można powiedzieć to, że zarządzanie jest „inne”, ale na pewno nie „trudniejsze”.

W zarządzaniu projektami innowacyjnymi główną „innością” jest występująca duża niepewność, co do podejmowanych działań. Z jednej strony tradycyjna metodyka zarządzania projektem zwykle wymaga, żebyśmy już na początku wiedzieli, co dokładnie mamy zrobić, w jakiej kolejności i ile to potrwa. Z drugiej strony samo pojęcie innowacyjności sugeruje coś dokładnie odwrotnego: nie wiemy co dokładnie mamy zrobić, nie wiemy dokładnie jaki będzie rezultat, ani tym bardziej nie wiemy ile dokładnie przeznaczymy na to czasu. Z takich dwóch stanowisk rodzi się konflikt, którego rozwiązanie nie wydaje się być proste. Wtłoczeni w ten konflikt kierownicy projektów rozrywani między dwie strony twierdzą później, że zarządzanie projektami innowacyjnymi to koszmar.

Tymczasem ten konflikt można rozwiązać w dość prosty sposób: zmieniając założenia dotyczące zarządzania projektami. Metody tradycyjne, wymagające bardzo dokładnego planowania po prostu są tutaj złym narzędziem. To tak, jakby ktoś próbował użyć siekiery do obierania ziemniaków i narzekał, że to frustrujące. Wystarczy natomiast zmienić narzędzie (na nóż) i natychmiast przestaniemy się frustrować.

Ogólnie można wyróżnić dwa „trudne” przypadki w zarządzaniu projektami innowacyjnymi: albo wiemy co mamy zrobić (poszczególne zadania) ale nie wiemy ile będą trwały, bo są one innowacyjne, albo wiemy tylko co chcemy osiągnąć, ale nie mamy sprecyzowanej drogi dojścia do celu.

W drugim wypadku, gdy znamy tylko cel a nie znamy metody dojścia do celu ani nie możemy jej zaplanować w ekonomicznie uzasadnionym czasie pozostaje użycie narzędzia stworzonego do takich przypadków: zwinnego zarządzania projektami. Jak już wielokrotnie tu było pisane metody zwinne pozwalają na dokładne planowanie tylko krótkich iteracji zbliżających cały projekt do wcześniej określonego celu (wizji). Jednocześnie częste interakcje z klientem pozwalają na weryfikację czy nasza innowacja stanowi wartość dodaną dla klienta. W ten sposób możemy bardzo szybko wycofać się z chybionych inwestycji. Czy zarządzanie projektem innowacyjnym w oparciu o takie procesy to koszmar? Nie, to czysta przyjemność. Pod warunkiem oczywiście, że procesy będą wspierane przez wszystkich w organizacji a nie tylko przez kierownika projektów.

Innym przypadkiem jest pierwszy z przypadków opisanych wcześniej. Czyli sytuacja, kiedy wiemy, jakie zadania należy wykonać w projekcie, ale innowacyjność przedsięwzięcia uniemożliwia stworzenie poprawnych oszacowań czasu trwania poszczególnych zadań. Jest to interesujące, bo problem ten dotyczy także innych projektów, niekoniecznie innowacyjnych – często z wielu przyczyn nie możemy określić dokładnie czasu trwania poszczególnych zadań lub ten czas trwania z założenia jest określony z dość małym stopniem prawdopodobieństwa. Znów użycie tradycyjnych metod zarządzania projektami w takim przypadku bardzo szybko prowadzi do frustracji kierownika projektu i całego zespołu. Należy bowiem zdać sobie sprawę, że np. szeroko stosowana metoda ścieżki krytycznej zakłada, że czasy trwania poszczególnych zadań są oszacowany poprawnie. Jeżeli pojawią się różnice w realnym czasie wykonania zadań w stosunku do planu wówczas ścieżka krytyczna może się zmieniać praktycznie codziennie doprowadzając osobę próbującą nią zarządzać na stan załamania nerwowego. Czy tak musi być? Nie. Istnieją odpowiednie metody zarządzania projektami, które skonstruowane zostały właśnie po to, aby radzić sobie z niedokładnością oszacowań. Taką metodą jest metoda łańcucha krytycznego (łańcuch a ścieżka to dwa różne pojęcia). W metodzie łańcucha krytycznego zakłada się skonstruowanie modelu projektu w taki sposób, aby ochronić datę zakończenia projektu przed zmianami. Jednocześnie jednym z założeń tej metody jest niedokładność oszacowań czasu trwania poszczególnych zadań. Niemożliwe? A jednak. Możliwe i wykorzystywane.

Znów dochodzimy do tego, od czego ten post się zaczął. Zarządzanie projektami innowacyjnymi jest łatwe. Pod warunkiem, że użyje się odpowiedniego narzędzia. Niestety część osób próbuje używać tego samego zestawu narzędzi do zarządzania stabilnym projektem budowy domku jednorodzinnego jak i do zarządzania wysoce innowacyjnym projektem z dziedziny IT. Oczywiście można próbować, tylko jaki będzie efekt? Etyka zawodowa kierownika projektów powinna nakazywać poznanie więcej niż jednej metody zarządzania projektami. Każdy kierownik powinien posiadać wiedzę o wielu narzędziach i wykorzystywać je w zależności od potrzeb. Jeżeli będzie próbował zawsze i wszędzie stosować jedno i to samo narzędzie to niestety skutki będą znane: frustracje, porażki i tłumaczenia, że to jest „trudne i skomplikowane”. Fakt, obieranie ziemniaka przy użyciu siekiery jest trudne i skomplikowane.