mBank antyinnowacyjny

Dzisiaj jak nigdy będzie osobiście, aczkolwiek nawiązanie do tematyki bloga na koniec się pojawi. Szerszy kontekst opisanej niżej sytuacji pochłaniał mnie przez ostatnich kilka tygodni. Mimo to nie napisałbym tego posta, gdyby nie fakt, że instytucja, o której mowa naśmiewa się w reklamach z konkurencji przedstawiając ją jako “bankozaury” i jawnie sugerując, że to ona właśnie jest ta nowa i innowacyjna. Więc chyba normalnym jest oczekiwanie, że będzie miała innowacyjny na rynku sposób podejścia do klienta. Spróbowałem.

Historia zaczęła się od tego, że potrzebowałem kredyt. Nie jakiś super bardzo duży, ale jak sobie policzyłem i tak dla banku będzie to zysk w wysokości ładnych kilku średnich krajowych. Ze względu na to, że jestem stałym klientem mBanku (między innymi dlatego, że mam alergię na przebywanie w oddziałach bankowych i stanie w kolejkach) pierwsza próba to oczywiście mBank. Prośba o kontakt wysłana przez stronę www, konsultantka oddzwania wtedy, kiedy powinna. Super. Mina zrzedła mi po 2 minutach rozmowy. Okazało się, że mBank nie przyjmie mojego wniosku kredytowego. Dlaczego? Bo za krótko prowadzę działalność gospodarczą. Za krótko o 7 dni, żeby być dokładnym. Za tydzień wniosek mógłbym złożyć, teraz nie. I to był koniec rozmowy. Nieważna była kwota, przeznaczenie, dochody, nic. “Pan zadzwoni za 7 dni to będziemy z Panem rozmawiać, teraz nie.” Ręce mi opadły. Rozumiem, jakby bank przyjął wniosek, rozpatrzył i przysłał mi odpowiedź w stylu przepraszamy, ale ten kredyt jest obarczony zbyt dużym ryzykiem/nie ma Pan zdolności czy cokolwiek innego. Ale odmówić przyjęcia wniosku?

Absurd całej sytuacji polega przede wszystkim na tym, że mBank nie chciał rozmawiać ani sprawdzić jaki to kredyt ani jak on się ma do aktywów czy dochodów. Czyli odmawiając nie mieli pojęcia o jakim zysku dla nich przy jakim ryzyku rozmawiamy. Poza tym, tak naprawdę na TERAZ to ja potrzebowałem decyzję kredytową, pieniądze mogliby mi wypłacić nawet nie 7 a 21 dni później. Tylko o to oczywiście też nikt się nie spytał, lepiej i prościej było powiedzieć, że wniosku ode mnie nie przyjmą "bo taka jest procedura". Dodatkowo zostałem postraszony, żebym nie próbował nawet złożyć wniosku samodzielnie przez internet bo jak to zrobię to złamię jakieśtam regulaminy i mBank na 3 miesiące odmówi mi jakichkolwiek usług kredytowych (czy coś podobnego). W tym momencie zupełnie już odechciało mi się z nimi rozmawiać.

Ok, super-innowacyjny bank ewidentnie nie chce, więc idziemy do “bankozaura”. Druga próba to Santander Consumer. Oni zaczęli bardziej logicznie, czyli od pytania na co kredyt i w jakiej kwocie. Wstępne wyliczenie rat kredytu dostałem od ich konsultanta mailem jakieś 4 godziny od wyrażenia zainteresowania. Nie byłoby w tym może nawet nic dziwnego, gdyby nie fakt że ten mail został wysłany o godzinie 21:46 - trochę mi szkoda p. Krzysztofa, który musiał pracować po godzinach, ale poczułem się doceniony. Wniosek o kredyt - jedna kartka A4, wypełnienie jej przy pomocy konsultanta zajęło jakieś 15 minut. Konsultant popatrzył się na parametry kredytu i po porównaniu wartości “inwestycji”, kwoty kredytu i dochodu netto od razu zaproponował procedurę uproszczoną - sprowadza się do złożenia jednego podpisu. Decyzję kredytową miałem 3 godziny później - otrzymałem ją telefonicznie. Całość trwała niecałe 24 godziny a podejrzewam, że gdyby nie fakt, że w międzyczasie zajmowałem się również innymi rzeczami, można ten czas jeszcze skrócić. Rewelacja.

Morały z tej historii są trzy:

1. Nie wierz reklamom
2. Reklamuj tylko to, co masz w rzeczywistości a nie to jakim chciałbyś być. Bo potem będziesz wyprzedzany przez dinozaury z własnej reklamy. I ktoś to jeszcze na blogu opisze ;-)
   
3. Głębsza refleksja: podczas seminarium SPMP, o którym pisałem wcześniej, panowała zgoda, że innowacje to głównie innowacje przez “małe i”. W tym konkretnym wypadku na przykład innowacje dotyczące procesu i instrukcji obsługi wniosków kredytowych. To, że Santander wykazał się innowacyjnością (czy też w zasadzie zdrowym podejściem) oznacza, że to on właśnie zarobił. Drugi stracił. Przez tak dziwną bzdurę jak ewidentnie błędnie skonstruowany proces obsługi wniosków kredytowych. Takie drobne, małe innowacje w procesach operacyjnych jak widać mogą stanowić o traceniu lub przyciąganiu klientów.

PMO w sposób zwinny

Rok temu opublikowałem tutaj posta na temat wprowadzania zmian w organizacjach metodami zwinnymi:
http://www.wlochowicz.com/blog/2008/05/zwinne-zarzdzanie-zmian-w-organizacji.html

Natomiast parę dni temu znalazłem na PM Hut posta na temat... wprowadzania PMO w organizacji własnie dzięki metodom agile. Cytat:

If you’re building a PMO and have a 3 year plan – drop it now! [...] As you’ve guessed by the article title I am going to suggest that we steal a technique from the software development industry. While I am not an agile expert by any means, there are some very successful practices that you can employ while building and growing your PMO.

Czyli da się. Jest to możliwe nawet do wprowadzania zmian tak rozległych jak PMO w organizacji.

Całość do przeczytania na PM Hut:
http://www.pmhut.com/the-agile-project-management-office-pmo

Narzędzia efektywnego zarządzania mniejszymi projektami

Tytuł tego postu to jednocześnie tytuł mojego wystąpienia na seminarium PMI we Wrocławiu 24 marca. Poniższą treść można traktować jako handout tej krótkiej prezentacji.

Na początek zdefiniujmy sobie co to jest ten “mniejszy projekt”. Metodą Alberta Einsteina mniejszy projekt to dla mnie projekt, dla zarządzania którym użycie MS Project jest zbyt skomplikowane / powoduje zbyt duży narzut zarządczy. W organizacjach takich jak je znam jest realizowanych wiele, bardzo wiele projektów, z których znacząca część to projekty małe. Ot choćby zmiana jednej czy drugiej procedury obsługi klienta, zorganizowanie spotkania dla klientów czy też wydanie nowej wersji katalogu firmowego. Tego typu aktywności często charakteryzują się wszystkimi cechami projektu, z tą właściwością, że ich złożoność jest o kilka rzędów wielkości mniejsza od złożoności projektu budowy nowego biurowca czy stworzenia systemu informatycznego. W związku z tym narzędzia informatyczne konstruowane z myślą o zarządzaniu projektami wielkości budowy biurowca nie mogą być wykorzystywane w sposób efektywny do tych mniejszych projektów. Głównie ze względu na swoje skomplikowanie, które powoduje, że narzut czynności zarządczych, które trzeba wykonać jest nieproporcjonalny do wielkości projektu.

Dla takich mniejszych projektów efektywne narzędzia wspierające zarządzanie nimi powinny być też mniejsze i zdecydowanie inaczej konstruowane. Na czym powinny się skupiać? Według PMI, i jest to niewątpliwie prawda, znacząca większość czasu pracy kierownika projektu jest poświęcona na komunikowanie się. W tym w szczególności na komunikowanie się z zespołem projektowym na temat poszczególnych zadań, ich statusów oraz postępu prac. W związku z tym jeżeli mówimy o efektywnym zarządzaniu projektami to podstawową funkcją, którą muszą wspierać narzędzia jest komunikacja.

Takimi właśnie narzędziami są pojawiające się ostatnimi czasy platformy internetowe oparte o technologi szumnie nazywane Web 2.0. Wiele z tych narzędzi było wręcz pisane jako nie-MS Project z nastawieniem na obsługę projektów mniejszych. Co ciekawe znacząca większość tych narzędzi kładzie nacisk właśnie na aspekty komunikacji w zespole i stara się rozwiązać ten problem poprzez udostępnienie wspólnej dla wszystkich interesariuszy platformy komunikacyjnej. Narzędzia te mają ze sobą wiele wspólnego. Do wspólnych cech zaliczyć należy przede wszystkim (oprócz dostępu przez internet z dowolnego miejsca na świecie a często także z dowolnego urządzenia mobilnego) nastawienie na maksymalne uproszczenie funkcjonalności i uczynienie doświadczenia użytkownika z pracy z narzędziem jak najbardziej pozytywnym. Poza tym, twórcy tych narzędzi garściami czerpią ze Steva Jobsa i zazwyczaj umieszczają w nich tylko i wyłącznie niezbędne funkcje, co czyni te narzędzia prostymi i efektywnymi w użyciu. Przykładowymi, choć istnieje o wiele więcej, narzędziami tego typu są BaseCamp i ActiveCollab.

Narzędzia te zbudowane są wokół koncepcji realizacji projektu poprzez osiąganie kolejnych kamieniu milowych, które to znowu są osiągane poprzez realizację zestawów zadań. Choć różni się to w szczegółach pomiędzy narzędziami to większość z nich pozwala na zdefiniowanie dla projektu dat osiągnięcia kamieni milowych. Następnie dla danych kamieni tworzy się listy zadań, przypisując odpowiedzialności do członków zespołów. Realizacja zadań jest wspomagana poprzez udostępnienie miejsca na dyskusje (coś w rodzaju forów internetowych), przechowywanie plików oraz inne dodatki zależne od konkretnego narzędzia. Śledzenie postępu przez kierownika odbywa się poprzez skondensowane dashboard’y prezentujące na jednym ekranie przeglądarki stan tego co dzieje się w projekcie. Jest to zwykle bardzo ciekawie zorganizowane, bo pokazuje stan komunikacji (co, kto, kiedy powiedział/wysłał/zaraportował) a nie jakiś wyimaginowany procentowy stan zaawansowania pracy. Takie podejście powoduje umieszczenie w jednym miejscu wszystkich informacji z realizacji projektu a także bardzo dobry pogląd na to, co się z tym projektem od strony wymiany tejże informacji dzieje.

Narzędzia te oczywiście mają także wady. Zaliczyć należy do nich głównie fakt, że czasami, zwłaszcza w sytuacjach kiedy bardzo zależy nam na czasie, mimo wszystkich uproszczeń ich użycie jest zbyt skomplikowane. Głownie dlatego, że mimo najnowszej technologii powiedzenie czegoś w bezpośredniej rozmowie jest nadal najbardziej efektywną formą komunikacji i nigdy chyba nie dorobimy się innej równie efektywnej. Drugą dużą wadą jest dla mnie to, że mimo wprowadzenia centralnego miejsca przechowywania informacji większość z tych narzędzi nie zapewnia kontroli wersji notatek, które tam się znajdują. To znaczy, że jeżeli ktoś wprowadzi jakąś informację to później można ją edytować i nie pozostawia to żadnego śladu. Takie zachowanie może wprowadzić szybko chaos komunikacyjny, zwłaszcza jeżeli osoby nie pracują w tej samej lokacji fizycznej. Kolejną wadą, czy też w tym przypadku raczej cechą, jest to że trzeba być bardzo świadomym wybierając to a nie inne narzędzie. Nie do każdego projektu one się nadają i realizacja nie każdego może być aż tak uproszczona. Ze względu na brak możliwości wymuszania sekwencji wykonywania zadań bardzo duża część projektów nie będzie mogła być efektywnie zarządzana.

Na koniec wypada tylko dodać, że jest to kolejna klasa narzędzi, którą warto znać. I używać wtedy i tylko wtedy kiedy ma to sens i jest właściwe dla danej sytuacji. Zdrowy rozsądek musi w pracy kierownika projektów odgrywać rolę pierwszoplanową.

Innowacja zarządcza

Wśród wszystkich innowacji, które może wprowadzić firma jest jeden typ, który zajmuje miejsce szczególne. Tym typem są tak zwane innowacje zarządcze (mangement innovation).

Mianem innowacji zarządczej określa się innowację polegającą na odejściu od tradycyjnych paradygmatów zarządzania w danej branży lub danym rynku. W wyniku takiej innowacji powstają nowe procesy, praktyki czy też struktury zarządzania pozwalające firmie działać w sposób odmienny od całej konkurencji. Celem takiej innowacji jest to, aby firma po przekształceniach miała znaczącą przewagę konkurencyjną nad innymi uczestnikami rynku.

Przykłady? Każda firma pracująca w systemie projektowym jak ognia unika kar umownych za opóźnienie końca projektu. A co by się stało, gdyby pojawiła się firma, która sama dobrowolnie będzie chciała wpisywać takie kary do umów i to w kwocie znacznie przekraczającej to co do tej pory chciał zamawiający? Większość firm produkcyjnych produkuje pod prognozy sprzedaży, zwykle w perspektywie 6-12 miesięcy. Co by się stało, gdyby dostawca nie wymagał od sklepu prognoz sprzedaży, a i tak zawsze zapewniał mu dostępność towaru? “Wszyscy wiedzą”, że aby zacząć prace nad systemem informatycznym trzeba wcześniej dokładnie zdefiniować wymagania. A co by się stało, gdyby stworzyć proces, który tego nie wymaga? Jaką siłę na rynku miałyby takie firmy? Jak na ich oferty reagowaliby klienci?

Piękno innowacji zarządczej polega na tym, że zbudowana na jej podstawie przewaga konkurencyjna jest niezwykle trudna do skopiowania przez innych uczestników rynku. Z zewnątrz wszystko wygląda bowiem prosto i logicznie, tym niemniej dzięki temu, że jest to odejście od paradygmatu konkurencja nie może skopiować innowacji tylko poprzez skopiowanie praktyk czy procesów. Konkurencja musiałaby również zmienić swój paradygmat zarządzania. A to jest bardzo trudne. I wielu się nie udaje. Najlepszym przykładem są tutaj amerykańskie i zachodnioeuropejskie firmy produkcyjne, które próbują skopiować TPS (Toyota Production System). Niestety, mimo że TPS jest dość dokładnie opisany jego skopiowanie, rozumiane jako uzyskanie takich samych efektów biznesowych, idzie bardzo opornie i nawet jeżeli teraz możemy już mówić o jakichś sukcesach to zajęło to jakby nie patrzeć kilkanaście lat.

Tak więc innowacja zarządcza pozwala zbudować relatywnie trwałą przewagę konkurencyjną. Na tyle trwałą, aby można było bez pośpiechu przygotować kolejną innowację. Niestety ceną za taki komfort jest fakt, że innowacja zarządcza jest niesamowicie trudna do opracowania a jeszcze trudniejsza do wdrożenia. Dokładnie z tych samych powodów dla których tak trudno skopiować ją konkurencji. No ale cóż, tylko odważni i wytrwali zdobędą szczyty...

Jeżeli to kogoś zainteresowało to jedynym znanym mi systematycznym procesem pozwalającym na szukanie i weryfikację pomysłów na innowacje zarządcze są narzędzia myślowe oparte o TOC. Zaś implementacje takich innowacji można znaleźć opisane w Strategy & Tactic Trees opublikowanych przez Goldratt Institute Inc.

Co się działo?

Witam serdecznie po dłuższej niż zwykle przerwie. W jej czasie zdarzyły się dwa ciekawe wydarzenia. 19 marca prowadziłem dyskusje panelową nt. innowacji w ramach spotkania organizowanego przez SPMP we Wrocławiu. Natomiast 24 marca prowadziłem wykład na seminarium PMI dotyczący narzędzi internetowych wspomagających zarządzanie "mniejszymi" projektami.

Dla mnie szczególnie ciekawe było seminarium SPMP nt. innowacji i z tego miejsca jeszcze raz dziękuję p. Bogumiłowi za zaproszenie do dyskusji. Ciekawie było usłyszeć ekspertów prowadzących wykłady, jeszcze ciekawiej posłuchać dyskusji panelowej, której przebieg był zaskoczeniem dla wszystkich, łącznie z prowadzącym :-) Stało się tak głównie ze względu na bardzo aktywny udział publiczności. Najważniejsze dla mnie rzeczy, które pojawiły się w dyskusji zebrałem poniżej.

Po pierwsze, praktycznie każdy z prelegentów zauważył jedną bardzo ciekawą rzecz. Mianowicie w języku polskim traktujemy innowację jako coś, co musi być "duże". Innowacją jest na przykład wprowadzenie na rynek nowego produktu czy też opracowanie nowego materiału. W rzeczywistości natomiast tego typu innowacje stanowią zdecydowaną mniejszość. Większość stanowią innowacje "przez male i" czli drobne usprawnienia, które jednak wdrożone od pomysłu do wersji rynkowej powodują stopniowe zwiększanie się konkurencyjności konkretnych organizacji. Co więcej takie małe innowacje są dużo prostsze do przeprowadzenia, więc być może to właśnie na nich powinniśmy się skupiać zamiast na ciągłym myśleniu i planowaniu jednej, wielkiej, przełomowej innowacji, która kiedyś nadciągnie.

Po drugie po bardzo ciekawej dyskusji wśród publiczności nastąpił konsensus na temat tego, że z obserwacji wynika, że w Polsce nie ma żadnego problemu z kreatywnością i pomysłami na innowacje. Jest natomiast duzy problem dotyczący zarządzania innowacjami rozumianego jako zorganizowany sposób przekuwania pomysłu na wartość biznesową. Tutaj dużo nam brakuje i warto skupić się właśnie na tym elemencie.

Po trzecie ciekawy, aczkolwiek bardzo kontrowersyjny był wątek dotyczący edukacji i tego, czy przez przypadek sposób w jaki kształcimy dzieci i młodzież nie działa przeciw koncepcji budowania gospodarki opartej o innowacje. Czyli mówiąc wprost czy to nie jest tak, że szkoła zabija wszelką innowacyjność i kretywność "produkując" absolwentów, którzy potrafia bardzo dobrze wypełniać pewne reguły działania ale nie są zdolni do stworzenia nowych reguł. Ja mam na ten temat własne przemyślenia, ale na razie odeślę do rewelacyjnej prezentacji na TED o sugerującym tytule "Ken Robinson says schools kill creativity".

Po ostatnie, aczkolwiek najciekawsze muszę powiedzieć, że bardzo pozytywnie zaskoczył mnie przedstawiciel firmy Elektrotim (niestety nie pamiętam nazwiska). Po pierwsze zdrowym podejściem a po drugie tym, że rdzennie polska firma ma tak fajne podejście do świata. Na przykład przeprowadza projekty badawcze z uczelniami. Ale anjbardziej ujęła mnie ta inicjatywa: Elektryzująca pasja. Cytując ze strony "Chcemy inspirować do rozwoju indywidualnej kreatywności i tworzyć podstawy pracy zespołowej. Dlatego też ważnym elementem naszego programu jest konkurs ,Elektryzująca Pasja, który ma na celu wyłonić i nagrodzić prawdziwe talenty. " I faktycznie z tego co opowiadał przedstawiciel Elektrotima takie talenty się znajdują. Dziękujemy i czekamy na więcej. Może w przyszłości polska X-Prize?

O narzędziach, o których mówiłem na seminarium PMI napiszę innym razem.

P.S. A na przyszłość obiecuję, że o wspomnianych wyżej wydarzeniach będę informował PRZED ich terminem a nie PO ;-)

Organizacja a miary

Poniższy tekst po redakcji będzie stanowił wstęp do skróconej wersji książki "Finanse do góry nogami".

Jednym z często poruszanych problemów zarządzania jest tzw. zarządzanie zmianą. Ten aspekt zarządzania najczęściej poruszany jest w kontekście kłopotów, które sprawia wprowadzenie zmian w zachowaniach ludzkich. Taki pogląd opiera się na popartej doświadczeniem obserwacji, że wprowadzenie dowolnej zmiany na poziomie zarządu czy kierownictwa firmy jest bardzo proste, wymaga zwykle jednego lub dwóch spotkań i ustalenia pożądanego kierunku. Natomiast dokonanie tego samego na poziomie zachowań wszystkich pracowników organizacji niespodziewanie staje się bardzo trudne. Pracownicy „nie chcą” się zachowywać zgodnie z wprowadzonymi zasadami.

Doświadczenie wielu organizacji stanowi jednak, że wbrew pozorom pokonanie tego pozornego oporu przed zmianą jest dość proste. Prostota wynika z zauważenia, że zachowania osób będących w organizacji są sterowane poprzez miary, które organizacja stosuje. Z tego powodu nie można oczekiwać prawdziwych zmian w organizacji, jeżeli nie zmieni się systemu miar. Z drugiej zaś strony, i to jest kluczowe spostrzeżenie, jeżeli zmieni się miary to organizacja dostosuje się do nich i zmiany będą albo samoistne albo bardzo łatwe do przeprowadzenia.

Na przykładzie zmian w organizacjach dotyczących wprowadzenia nowoczesnych metod zarządzania w miejsce zastałych wyodrębniono bardzo często popełniany błąd prowadzący wprost do zniweczenia całego procesu wprowadzania zmiany. Błędem tym jest skupienie się podczas wprowadzania zmiany tylko i wyłącznie na zmianie przekonań wyższego kierownictwa oraz na wprowadzeniu konkretnych praktyk nowego sposobu zarządzania. Zwykle polega to na przekonaniu przez konsultanta zarządu do nowej koncepcji oraz sprzedaniu odpowiedniej ilości segregatorów zawierających instrukcje jak swoją pracę mają wykonywać pracownicy. To jednak jest za mało aby odnieść sukces we wprowadzaniu zmiany – głównie ze względu na pojawiający się od razu „opór przed zmianą”. Odniesienie sukcesu gwarantuje tylko wprowadzenie rozwiązania całościowego, czyli oprócz zmiany przekonań i wprowadzenia praktyk powinno zmienić się także miary obowiązujące w organizacji. Prawidłowo przeprowadzony proces zaczyna się od zmiany przekonań kierownictwa. Te przekonania powinny posłużyć do zdefiniowania systemu miar w organizacji, który pozwoli mierzyć dostosowanie się organizacji do nowego sposobu zarządzania. Miary te jednocześnie powinny być tak skonstruowane, aby wspierać stosowanie nowych praktyk. Wdrożenie zaś praktyk to ostatnie co powinno zostać zrobione w procesie wprowadzania nowych metod zarządzania.

Pominięcie środkowego elementu powyższego procesu (czyli definiowania systemu miar) powoduje, że nowe praktyki stają często w sprzeczności ze stosowanym systemem miar. Ze względu zaś na to, że każdy z nas lubi jak się go docenia i jak uzyskuje dobre wyniki to podświadomie będzie starał się tak działać, aby wyniki w nadal stosowanym systemie pomiarowym były dobre. To zaś powoduje, że nie ma wsparcia dla nowych praktyk i są one bardzo szybko zastępowane starymi nawykami. Tymczasem zmiana stosowanych miar powoduje, że nawet jeżeli stare nawyki dalej pozostają, to nie są one wspierane przez system. Często wystarczy sama zmiana sposobu pomiaru, aby całkowicie zmienić zachowania w organizacji. Etap dystrybuowania segregatorów z nowymi instrukcjami można wtedy pominąć.

Rachunkowość przerobowa stanowi obecnie najprostszy i najskuteczniejszy system miar wspierający zmiany systemów zarządzania w organizacjach. Doświadczenia praktyków wskazują, że najbardziej pozytywną zmianą dla organizacji jest wprowadzenie nowego wskaźnika produktywności dla firmy, wyrażonego stosunkiem T/OE (przerób/koszty operacyjne). Ta miara zastępuje tradycyjny miernik efektywności kosztowej w firmie. Wskaźnik zdefiniowany w nowy, prosty sposób jasno uzmysłowia wszystkim w organizacji, że zwiększanie kosztów operacyjnych jest dobre – o ile zwiększa to przerób w sposób jeszcze bardziej znaczący. Zastosowanie takiego miernika, podobnie jak innych mierników rachunkowości przerobowej, bardzo szybko prowadzi do nastawienia całej organizacji na realizację jej celu głównego, czyli zarabiania pieniędzy teraz i w przyszłości.

Dyspozytor vs. Delegujący

Jak wiadomo instytucję szefa wymyślono między innymi po to, aby zarządzać zestawami zadań zbyt dużymi do zrealizowania przez jedną osobę. Istnieją dwie metody w ramach których szef może podzielić się swoim zadaniem. Umownie nazwijmy to byciem dyspozytorem bądź delegującym. Dyspozytor to osoba, która przekazuje konkretną instrukcję do wykonania. Rozdziela pracę rozumianą jako zadania do wykonania. To znaczy każdy z członków zespołu otrzymuje listę rzeczy do wykonania a następnie rozliczany jest z tego czy postąpił zgodnie z przekazaną instrukcją.

Delegowanie natomiast to zupełnie inne podejście. Zamiast przekazywać zadania przekazuje się odpowiedzialność. Czyli określa się pożądany cel i jego parametry jakościowe, natomiast nie przekazuje się wprost instrukcji jakie zadania i w jakiej kolejności należy wykonać, aby określony cel uzyskać. W tym podejściu zakłada się, że sposób dojścia do celu najlepiej znany jest osobom faktycznie wykonującym daną pracę a nie menedżerom. Rolą menedżera jest przekazać odpowiedzialność, zapewnić pracownikowi środowisko, w którym może wykonywać swoją pracę bez przeszkód a następnie odebrać prace sprawdzając czy założone cele zostały osiągnięte.

W metodach zwinnych zarządzania projektami tak naprawdę możliwa jest do zastosowania tylko i wyłącznie metoda druga. Próba zastosowania metody pierwszej (dyspozytora) prowadzi bardzo szybko do powstania wąskich gardeł zarządczych na poziomie kierowników. W środowiskach agile za dużo rzeczy dzieje się zbyt szybko, aby kierownik mógł panować nad nimi na poziomie zadań do wykonania. Jeżeli chcemy aby w naszym środowisku osiągać szybko rezultaty to jedyną opcją jest przekazywanie odpowiedzialności. Fakt, menedżer traci kontrolę nad sposobem wykonywania pracy i musi swoim ludziom zaufać. Ale jednocześnie zyskuje możliwość osiągnięcia końcowego rezultatu wielokrotnie szybciej niż przy użyciu bardziej tradycyjnej metody dyspozytorskiej.

Należy tylko pamiętać, aby razem z odpowiedzialnością wydelegować uprawnienia. Najgorszą sytuacją, którą można zafundować swoim podwładnym jest dać im odpowiedzialność za coś, ale bez uprawnienia do decydowania o wszystkich zasobach i środkach potrzebnych do wykonania danej pracy. Stawiamy wówczas pracowników przed koniecznością wykonania pracy na którą nie mają wpływu. Nie mogą więc sami decydować o jej sukcesie bądź porażce. Taka sytuacja prowadzi wprost do dużej i narastającej frustracji osób zaangażowanych w projekty.

Last but not least wypadałoby jeszcze pamiętać o różnicach kulturowych. Ci z Was, którzy mieli przyjemność pracować z Hindusami dokładnie wiedzą, że zastosowanie znajduje tylko i wyłącznie jedna z opisywanych metod.